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科達(dá)制造股份有限公司
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科達(dá)制造股份有限公司
閱讀：31發(fā)布時(shí)間：2023-4-12
9月7日，由佛山市組織的佛山市2022年第三期民營(yíng)企業(yè)家培訓(xùn)班走進(jìn)科達(dá)制造，參觀公司數(shù)字化展廳后，佛山市（總商會(huì)）第十五屆執(zhí)委會(huì)副主席、科達(dá)制造董事長(zhǎng)邊程向現(xiàn)場(chǎng)50余位企業(yè)家分享了公司發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化。
邊程董事長(zhǎng)講話內(nèi)容：
今天就以化開個(gè)頭兒吧。搞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的，如果就在家里橫，沒(méi)用的。今年搞陶瓷的產(chǎn)能停了一半，還是賣不動(dòng)，原材料成本在漲，產(chǎn)品不敢漲，很痛苦。但科達(dá)的非洲陶瓷未來(lái)5年計(jì)劃是做到3億平方米，現(xiàn)在是在非洲五個(gè)國(guó)家，下一步是喀麥隆、科特迪瓦、秘魯?shù)取?/span>
今年陶瓷行業(yè)情況很差，但我們的陶瓷機(jī)械有所增長(zhǎng)，因?yàn)槌隹谟唵纬^(guò)了60%，主要靠化戰(zhàn)略?？七_(dá)上半年非洲陶瓷增長(zhǎng)百分之四十幾，負(fù)極材料上半年也翻了兩三倍，陶瓷機(jī)械這么艱難的情況下還有這樣一個(gè)結(jié)果，就覺(jué)得我們的戰(zhàn)略走對(duì)了。
說(shuō)回科達(dá)，1992年，小平同志南巡后，“92派"知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)，廣東的民營(yíng)企業(yè)中超過(guò)70家是1992年成立的，這是一種現(xiàn)象，也代表了一個(gè)新的趨勢(shì)。創(chuàng)始人盧勤也是在這一年創(chuàng)立了科達(dá)，今年是科達(dá)成立30周年，上市20周年。
上市20年后，科達(dá)銷售額從兩個(gè)來(lái)億到近百億，利潤(rùn)從全年3000多萬(wàn)到今年上半年的20多億，怎么來(lái)的？我想把主要脈絡(luò)給大家捋一捋。
我們?nèi)ツ晏沾蓹C(jī)械做到60多億的銷售額，但假如之前不合并行業(yè)老二力泰公司，去年結(jié)果可能也就是30億銷售額，惡斗的結(jié)果是誰(shuí)都沒(méi)錢賺，有三五個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)就不錯(cuò)了。這是有案例的，2005年之前，家電行業(yè)一片紅海的時(shí)候，美的利潤(rùn)率也就是三五個(gè)點(diǎn)，整合后，才有十多個(gè)點(diǎn)利潤(rùn)。
我1998年進(jìn)了科達(dá)，1999年我就和力泰的嚴(yán)國(guó)興，我們一致認(rèn)為兩家公司將來(lái)必須合并，如果我們倆斗起來(lái)，整個(gè)陶瓷機(jī)械行業(yè)就完了。雖然嚴(yán)國(guó)興2004年就了，科達(dá)直到2011年才吸收合并力泰公司，但是這個(gè)戰(zhàn)略基本上是提年就定下來(lái)了。
我從搞企業(yè)那天就有一個(gè)想法，任何行業(yè)必須整合，不整合，打個(gè)你死我活，都沒(méi)得好?？七_(dá)的陶瓷機(jī)械、石材機(jī)械等都是這個(gè)思路。
希望在座各位年輕的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理搞明白：90%的企業(yè)平均壽命就5年，剩下的9%是被人兼并的，只有1%有能力兼并整合別人的才能活下來(lái)，這是企業(yè)的普遍規(guī)律。搞企業(yè)，覺(jué)得被人兼并丟人，想兼并別人又沒(méi)戲，最多走個(gè)十年八年一定死掉，這是常態(tài)。
盡管整合了力泰，但如果我們不殺出陶機(jī)行業(yè)，發(fā)展空間也很有限，所以這就是為什么科達(dá)要多元化發(fā)展。
上市是成功與失敗的放大器，你成功會(huì)加速成功，你失敗會(huì)加速失敗。科達(dá)2002年上市之后，到了06年底07年初，我大概看到未來(lái)科達(dá)陶瓷機(jī)械能成為行業(yè)老大，可以做得很好，就開始探索陶瓷機(jī)械以外的其他出路。
為了尋求行業(yè)突破，我們?cè)?jīng)想過(guò)做盾構(gòu)機(jī)、風(fēng)電、工程機(jī)械、清潔煤氣化等，扔了20個(gè)億進(jìn)去，這都是試錯(cuò)的結(jié)果。大家不要只看今天多么輝煌，我要告訴大家我們“走麥城"的地方。
科達(dá)錯(cuò)誤地進(jìn)了清潔煤氣化行業(yè)，甚至在2014年改名，從科達(dá)機(jī)電改名科達(dá)潔能，想做一個(gè)清潔能源公司，光這個(gè)項(xiàng)目砸了十幾億，虧掉了。主要原因一是在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)了一個(gè)不恰當(dāng)?shù)男挟?dāng)，行業(yè)不成熟；二是采用了錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)方式，只賣煤氣，不賣煤氣爐；三是后邊的許多風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)考慮到，比如價(jià)格問(wèn)題，運(yùn)輸問(wèn)題，安全問(wèn)題等；四是沒(méi)有引入煤氣化行業(yè)的內(nèi)行人才來(lái)做研發(fā)，導(dǎo)致煤氣轉(zhuǎn)化率等重要指標(biāo)失真。雖然項(xiàng)目沒(méi)有失敗，現(xiàn)在大概每年還有三五億的銷售，幾千萬(wàn)的利潤(rùn)，但是曾經(jīng)期待的輝煌，是沒(méi)有的。
說(shuō)說(shuō)對(duì)的戰(zhàn)略。
我們一直覺(jué)得陶瓷在海外相對(duì)落后的國(guó)家是很有市場(chǎng)的，所以科達(dá)在2015年底跟廣州森大集團(tuán)合作，2016年在非洲建廠，從鏟下鍬土到做出產(chǎn)品只用了8個(gè)月。每年的增長(zhǎng)率有百分之二三十，今年有百分之四十幾，現(xiàn)在我們下決心雙向擴(kuò)展，區(qū)域上從非洲向南美、亞洲去擴(kuò)張，下一步可能在秘魯投資；品類上從陶瓷擴(kuò)展到建材，馬上要上潔具、玻璃等項(xiàng)目。
這是一個(gè)對(duì)的戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略，除了剛才說(shuō)的海外建材，還有就是我們的陶瓷機(jī)械拼命搞出口。
我1998年進(jìn)入科達(dá)，1999年我和盧勤兩個(gè)人就跑到意大利參加陶瓷機(jī)械展，那時(shí)候沒(méi)錢，白天自己裝展架，晚上睡那種床只有1.2米寬的雙人房，在那種情況下，我們都堅(jiān)持出海；上市后為了搞出口，我們請(qǐng)了一個(gè)懂行的中國(guó)臺(tái)灣人，他當(dāng)時(shí)的年薪是我和創(chuàng)始人盧勤之和還要多，而且白送了他35萬(wàn)股的股份，今天價(jià)值一個(gè)億，我們是這么用人才的！
請(qǐng)問(wèn)在座的各位老板，你們公司的研發(fā)人才、營(yíng)銷人才，哪個(gè)收入比你們高？如果沒(méi)有人收入比你高，這樣的企業(yè)沒(méi)戲，因?yàn)槟阌X(jué)得自己是企業(yè)里是的。
正是我們這么拼命地走海外，去年我們的陶機(jī)出口比例有四成，今年占到了六成。我認(rèn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)出口要占到三分之二，才是健康的，因?yàn)槲覀儑?guó)內(nèi)任何一個(gè)行業(yè)都太內(nèi)卷了，幾乎每個(gè)行業(yè)到最后都會(huì)惡性競(jìng)爭(zhēng)，如果不進(jìn)行相對(duì)的優(yōu)勝劣汰，相對(duì)的壟斷，哪個(gè)行業(yè)都得死，無(wú)一例外。
今年，有些陶機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想抓海外，但是沒(méi)用，比如說(shuō)印度市場(chǎng)，我們?cè)谀琴I了80畝地建廠房車間，60多名員工全是印度人，如果不是早期在海外鋪好基礎(chǔ)，現(xiàn)在抓海外只能是鬼話，疫情期間人都出不去。
剛才說(shuō)到，我們一直在尋找天花板比較高，發(fā)展前景比較好的產(chǎn)業(yè)。2015年的時(shí)候，覺(jué)得新能源，鋰電材料發(fā)展空間不錯(cuò)，就“扎"進(jìn)了負(fù)極材料行業(yè)，2017年又趁機(jī)收購(gòu)了藍(lán)科鋰業(yè)的股份，這兩年也帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。
因?yàn)閯e人壓價(jià)，所以我們才有機(jī)會(huì)買到藍(lán)科鋰業(yè)股份。我想給大家講一個(gè)道理：真正值錢的東西別天天在那計(jì)較，既然認(rèn)為有前途，干嘛要計(jì)較？遇到機(jī)會(huì)的時(shí)候不要計(jì)較，不計(jì)較才抓得住。
目前科達(dá)有三大塊業(yè)務(wù)，建材機(jī)械，海外建材、還有鋰電材料，最近又延伸出第四塊業(yè)務(wù)——鋰電設(shè)備。因?yàn)槲覀儽緛?lái)就是做裝備的，有幾種窯、幾個(gè)設(shè)備，以及煤氣爐技術(shù)，可以移植到鋰電設(shè)備上去，所以就占了上風(fēng)。鋰電設(shè)備的發(fā)展空間起碼是千億級(jí)的，我們的“野心"是起碼做到，現(xiàn)在已經(jīng)從三個(gè)方向進(jìn)入鋰電設(shè)備行業(yè)。
未來(lái)的科達(dá)基本上是建材機(jī)械、海外建材、鋰電材料、鋰電設(shè)備這四個(gè)板塊。
所以說(shuō)我們這么多年，主要堅(jiān)持的一個(gè)是化戰(zhàn)略，一個(gè)是整合戰(zhàn)略，還有一個(gè)是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，接下來(lái)講講創(chuàng)新戰(zhàn)略。
科達(dá)的拋光線從意大利學(xué)過(guò)來(lái)的時(shí)候，日產(chǎn)1500方，現(xiàn)在是日產(chǎn)2萬(wàn)方，我們經(jīng)常講只有相對(duì)定型，沒(méi)有永遠(yuǎn)定型，最多定型不超過(guò)兩年。只有不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品才能夠有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
我們前一段時(shí)間發(fā)出號(hào)召，把行業(yè)里面的能人、技術(shù)人才都請(qǐng)來(lái)，提出“能人收入無(wú)上限"。如果我們這些老板們都認(rèn)為我的收入一定是，這公司就靠我自己，這個(gè)公司一定沒(méi)有希望。
有人說(shuō)“我身邊怎么沒(méi)能人"，首先可能能人在你身邊不是能人，因?yàn)闆](méi)給他足夠的權(quán)力和責(zé)任去成長(zhǎng)，一個(gè)人成長(zhǎng)為一個(gè)核算單位的一把手，是低概率事件，需要大量的試錯(cuò)，需要付出學(xué)費(fèi)和代價(jià)；另一種可能就是你就招不進(jìn)能人來(lái)。
所以，沒(méi)有能人，也發(fā)展不了的時(shí)候，想想自己到底有什么問(wèn)題，可能最該干掉的是你自己。前一段我走訪企業(yè)聽到很實(shí)在的一句話：這么多年，靠著“大產(chǎn)量低成本"成就了很多企業(yè)家，但是今后誰(shuí)再想這6個(gè)字一定死，如果找不好發(fā)展之路瞎折騰，前三十年靠運(yùn)氣和勇氣掙的錢，后半輩子會(huì)經(jīng)過(guò)反復(fù)努力把它賠光。
我們不要鼓勵(lì)每一個(gè)企業(yè)都一定往前走，這不對(duì)，一個(gè)企業(yè)的一把手、掌舵人，探索方向，更要防控風(fēng)險(xiǎn)。
所謂的戰(zhàn)略就是思考五年以后會(huì)發(fā)生什么，五年以后你要干什么，五年以后的世界是什么樣，怎么樣去努力，可以說(shuō)科達(dá)有用的這幾個(gè)戰(zhàn)略，都是從一開始都堅(jiān)持的：創(chuàng)新戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略，整合戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
那怎么保證戰(zhàn)略的實(shí)施？要靠企業(yè)文化。
像陶瓷機(jī)械、海外建材、鋰電材料、鋰電裝備，在一個(gè)企業(yè)里頭這么不相關(guān)，想把它管好，怎么辦？尤其是我應(yīng)該怎么管？這涉及到個(gè)企業(yè)文化，“財(cái)散人聚財(cái)聚人散"，我們每一塊兒業(yè)務(wù)都是合伙制，每一塊兒的骨干都有股份。
我是科達(dá)最“沒(méi)用"的人，我敢說(shuō)我是佛山市最清閑的董事長(zhǎng)，不是之一。我辦公桌上沒(méi)電腦，因?yàn)樗薪?jīng)營(yíng)活動(dòng)都不需要我批，很多管理者手里沒(méi)權(quán)就不舒服，是不對(duì)的。一個(gè)企業(yè)的核心機(jī)制是“分贓機(jī)制"，讓人才成為合伙人，這比任何手段都好使。
如果老板的格局不夠高，有本事有格局的人才不會(huì)跟你，因?yàn)槟悴粫?huì)給他應(yīng)有的待遇，而這種待遇是不直接給錢，要讓他有股份，進(jìn)來(lái)一起分擔(dān)，一起奮斗。
第二個(gè)，科達(dá)的“企業(yè)利益高于一切"，這句話意味著什么？如果哪天發(fā)現(xiàn)我的存在影響企業(yè)發(fā)展了，我一定馬上退休，這是我對(duì)自己的要求。
我每天聽的最多的是資訊廣播，看的最多是形勢(shì)，股市、債市、材料的行情，因?yàn)槲业奈恢镁褪潜仨氁盐蘸么髣?shì)，如果說(shuō)這方面我的頭腦落后了，我一定不能影響企業(yè)，會(huì)主動(dòng)引咎辭職。
同樣的，公司不論哪個(gè)位置的人，如果他的存在影響公司發(fā)展，必須清出去。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史，就是人才的更替史，如果人才長(zhǎng)期不更替，企業(yè)發(fā)展就是鬼話。當(dāng)然，我們?cè)谄髽I(yè)里邊既提倡年輕化，也提倡能干、還想干的老人繼續(xù)留著，公司68歲的墻材技術(shù)專家徐順武就是例子。
第三個(gè)，就是“公私分明"的文化。公私分明是用到能人的關(guān)鍵，因?yàn)檎嬲娜瞬湃萑滩涣思彝ズ凸径汲恫磺宓睦习?。整天“擦?說(shuō)老板什么都對(duì)的也不是人才，人才是有性格的，人才是要敢跟老板叫板的。
公司曾有一個(gè)博士，動(dòng)不動(dòng)就給我遞煙，我心里很反感，過(guò)了一年后工作仍干不好，就把他炒了，整天遞煙的博士沒(méi)用，我不是讓他來(lái)遞煙的，我永遠(yuǎn)不希望別人給我遞煙。一個(gè)公私分明的文化才能培養(yǎng)出向上的文化。一個(gè)喜歡阿諛?lè)畛械墓臼歉刹怀纱笫碌模豢赡艹删褪裁矗?/span>
第四個(gè)，就是“人格平等"的文化。科達(dá)從成立起，我和創(chuàng)始人都沒(méi)有固定車位，來(lái)得晚就停不到好車位。企業(yè)一定要有上下級(jí)，但人格一定要平等。企業(yè)創(chuàng)新依靠知識(shí)分子，要?jiǎng)?chuàng)造平等的、公私分明的、讓知識(shí)分子待著舒服的文化環(huán)境，他們不舒服你怎么會(huì)舒服？
老板要做企業(yè)發(fā)展的鋪路石，要做員工的鋪路石，責(zé)任是自己的，功勞是別人的。能人是靠環(huán)境的，怎么招進(jìn)來(lái)、怎么培養(yǎng)、怎么用、怎么試錯(cuò)，需要系統(tǒng)地堆出來(lái)這個(gè)環(huán)境。
最后是我自己比較的文化，“求真"。講城府，講一套做一套，是企業(yè)的障礙，我在企業(yè)里一切求真。最多的時(shí)候，科達(dá)有我們創(chuàng)始人盧勤的同班同學(xué)10個(gè)人，景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院的校友幾十個(gè)，我既不是盧勤的同班同學(xué)，也不是景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院的，更不是學(xué)陶瓷的，我進(jìn)科達(dá)之前一個(gè)人都不認(rèn)識(shí)，我的個(gè)文化就是求真，絕不說(shuō)假話。要說(shuō)真話，直來(lái)直去，不斗心眼，就都省事，企業(yè)運(yùn)行效率就提高了。
我覺(jué)得目前佛山市企業(yè)關(guān)于剛才我說(shuō)的這種戰(zhàn)略和文化的思考太少了，而這些思考是企業(yè)最根本的，我希望把我想的東西都掏出來(lái)，這也是最核心的。
▲互動(dòng)環(huán)節(jié)
邊董分享結(jié)束后，佛山市民營(yíng)企業(yè)家培訓(xùn)班學(xué)員分別就“企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的方式和對(duì)象"“輕資產(chǎn)行業(yè)的人才激勵(lì)"“科達(dá)低谷時(shí)對(duì)人才和戰(zhàn)略的思考"“企業(yè)化發(fā)展"等問(wèn)題踴躍提問(wèn)，邊董結(jié)合科達(dá)發(fā)展歷程以及相關(guān)案例和數(shù)據(jù)一一作答，企業(yè)家們表示收獲滿滿，期待未來(lái)有更多機(jī)會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。
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